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对于众多的中小企业来说，信息化建设不仅仅是意识上的理性与果断，而且还要保证投入的准确性，能立体和全面地提升自身的管理水平。
南天大厦坐落在广州天河工业园内，其北座2楼，就是广哈通信的办公场所。与一些企业有所不同的是，在空间布局上，中间是公司员工平时工作的场所，在周边则设有很多大小不一的会议室。
据悉，广哈通信平时么需要讨论或决议的问题，都会在边上的会议室里现场解决。透明、及时又有效的工作方式，显示出珠三角企业特别的活力。
事实上，在信息化建设上，公司也体现出了这样的特点。
第一跳：自然失败
早在广州有线电厂与美国哈里斯公司合作，更名为现在的广哈通信之前，曹礼明就是其中的一员。作为广哈通信的老员工，现在的人力资源总监，他是公司信息化建设的见证人之一。
80年代末，广哈通信在全国率先引进了数字程控交换机产品及技术。1993年公司开始了首次信息化探索，不过，结果以失败告终。
当时，为了按美国哈里斯的模式操作，广哈通信与广州一家IT公司合作，进行信息化建设。据曹礼明回忆，由于多年形成的手工操作习惯难以改变，大家的工作带有很大的随意性，因此本次信息化并没有对公司的业务和管理水平产生直接的影响。
从主观上说，广哈通信当时并不知道自己需要什么，对信息化的认识几乎是一片空白；而在客观上，IT公司也没有帮助企业实施信息化的经验，很多流程与模块边做边后，前后的时间跨度达到了两三年。
“很自然地，第一次信息化建设走向失败。” 曹礼明表示，最初的失败教训告诉广哈通信，只有企业本身做好了准备，信息化才能实现最初的目的。系统的成功与否，相当大的程度取决于企业本身对于信息系统的理解与消化程度。
第二跳：与成功如此相近
交了学费，却摔了个不大不小的跟斗，初期的信息化建设在1995年划上了阶段性的句号。不过，凡事有得有失，从其中广哈通信感悟到：实用，能用，好用是公司对信息系统的最基本要求；用好，则是公司信息系统运行的最终目标。
广哈通信的信息化建设并没有停止。从1996年开始，广哈通信又与美国某软件公司合作，引进其MRP系统来指引自己的生产管理。
当年12月，广哈通信开始实施MRP系统开始，与以前不成熟的系统并行三个月后，1997年5月，MRP系统正式上线。
公司采购部的沈泽雄当时参与了这一过程，他表示，总体来说，第二次信息化建设是成功的。公司上线MRP系统后，结合信息流转的特点来制定了信息化过程。从最初的网络搭建，到电子信息收集存贮，生产经营数据电子化管理，财务数据与业务流程的结合，辅助决策管理等方面，一直到2003年，这套系统都发挥了应有的作用。
据悉，当初美国哈里斯也是采用这个供应商的信息系统，而广哈通信与美国的模式比较相象，因此希望移植到国内，但由于本地特点有所不同，因此公司也根据自身的需求，舍弃了原系统中一些不太合身的功能，自行开发了一些自身特点的数据挖掘工具。
“产品都是有自己生命周期。由于原系统使用的是DOS版本，而且使用的是固定数据库，不能无限扩张，满足不了企业的实际需求。同时，当时的MRP系统无法与财务软件进行集成，业务数据无法传递到财务系统，自动生成财务凭证。企业采取手工做凭证的方式，大大增加财务部门的工作负担……”沈泽雄介绍说，在系统顺利运行到2003年的时候，当时公司有两种选择，一是由供应商将原系统数据平台平稳升级；二是在过来寻求大的软件企业重建信息平台。“由于系统搭建和后续服务的费用比较高，从成本考虑，公司没有做出这样的选择。”
在激烈的市场竞争中，如何尽快找到一种新的技术系统整合以前的信息资源，成为广哈通信的当务之急。
在这样的局势下，公司对ERP的需求浮出水面。
第三跳：和供应商一起走向国际
如果说广哈通信第二阶段的信息化建设是自发而成，那么，选择与ERP供应商合作，坚持信息化的发展方向，则可以说是公司的自觉之举。
经过多年的经验积累，曹礼明认为，其实ERP不仅是一种思想管理，同样也是体现管理思想有效工具。企业考虑得比较多的是：ERP在广哈公司究竟代表什么？公司要怎样才能在应用过程中体现这样一种思想？所以，公司是先学习ERP的内容，找到自身的需求，然后再选择实施ERP系统。
从进入广哈通信的会议室里开始，李博士就开始不停地做笔记，非常用心地倾听用户在信息化方面的教训或经验。作为金蝶软件公司中央研究院的研究员，他经常与客户进行面对面的交流，听到了不少对公司产品的高度评价，但更令他关注的是，企业用户在信息化过程中对ERP软件的认识和理解。
在整个选型、实施以及应用的过程中，广哈通信K/3 ERP系统建设的一些环节，给我们留下了很深的印象和感触。
制定《广哈通信ERP项目技术要求》文件
当旧的MRP系统在功能上渐渐不能满足企业要求，并且公司发现财务数据与业务数据一体化管理已经是最迫切的要求时，在ERP选型时，广哈通信提出产品符合ERP行业标准、各种业务数据能够在系统内无障碍快速自动化流转、产品能够满足公司的行业特点、ERP产品需要在业内有良好口碑、有丰富的ERP实施经验、有效的利用公司原来信息数据、系统有良好的拓展性七大要求，并专门制定了一份《广哈通信ERP项目技术要求》文件。
当时，广哈通信的信息主管潘艾泉，以及沈泽雄及另外一名员工是ERP项目小组的成员，文件的出台就由他们草拟制定。而公司也给ERP小组下了“死命令”：只许成功，不能失败。
带着自己制定的很多明确条款和各项参数指标，广哈通信正式开始了选型工作。据悉，选型过程中参与者涉及到老总、管理层、应用层，还有系统层等公司的各个层面。经过自己的考察后，公司决定在金蝶与另外一个国内的软件厂商间做出抉择。
“最后公司选择金蝶作为合作伙伴，在于K/3 ERP能够提供满足企业的大部分要求。同时，考虑到金蝶是总部设立在南方（深圳）的IT供应商，在服务上有更大的保证，这点也在选型过程中得到体现，对方给了广哈通信不少有益的建议。” 曹礼明并不否认，系统适中的价格，也是最后得以入选的一大原因。但他同时也强调，与广哈通信有所类似，金蝶也有国际化的背景，因此，希望双方在国际化理解的基础上，合作的层次可以更深入和全面。
信息化建设就是“一把手”工程
为了保证ERP系统的有效实施，广哈通信成立ERP领导小组，成员由公司总监以上的高层人员组成。为把握K3实施的进度，领导小组定期听取实施小组工作汇报，及时从公司层面来解决某些问题。
同时，公司高层还赋予了ERP实施小组及实施经理相当的权限，以便于他们能快速的解决工作中的问题。例如，ERP实施过程中业务流程的确定，是相当复杂与艰难的一项工作。ERP实施小组及ERP经理可以在第一时间内招，集流程相关经理来一起商讨解决方法，在一定程度内简化或更改业务流程。
广哈通信的交换设备属于用户定制的产品类型，以前是由计划岗位接到销售订单，来安排一张生产任务单，然后再下推出生产领料单，生产领料单等工序，但因为是配置类型的产品，最终是没有一个明确的产品物体来入库，造成了相当多的生产任务单没有最终生产完工对象。ERP实施小组与各方面一起协商后建议：销售订单不生成生产任务单直接作销售出库，生产由销售出库单来指导生产与发运。最后，公司领导听取了这个建议，使得系统现在运行的很顺畅。
此外，公司对内部的工作安排做了相应的调整，以在时间上保证ERP的顺利实施。
用户了解系统供应商的价值
在实施过程中，针对广哈通信对合同进行精细管理的要求，金蝶公司与广哈通信组成二次开发小组，进行功能模块的二次开发，从而顺利解决企业的管理重点。具有特别意义的是，这种需求由广哈通信根据自身的具体情况主动提出，然后由供应商来满足。
“作为合作伙伴，我们必须了解系统供应商的价值，知道它能为自己做什么。” 潘艾泉表示，ERP实际上是公司获得信息的一个纽带，它从应用开始到结束提供着联系作用。
应用是检验系统的唯一标准
在广哈通信对ERP系统上午内部阶段评审会上，参与者一致认为信息系统项目是成功的，准确地说，则是实施过程已经成功完成。“K3能为企业的管理水平带来多大的帮助，还要应用的深入来检验。”
但系统实施应用前后的变化，已经表明，公司对信息化的持续投入终有回报。
1、提高企业运营效率，增强市场响应速度
广哈通信的采购部沈经理说：从97年应用MRP到实施金蝶K/3，信息化给我们企业带来的直接效益可以用一些数字表示。公司的库存金额从97年前到现在已降为原来的1/4，并且希望通过进一步的应用在现有基础之上再降低40%。计划部门从以前的7－8人到目前的2人；仓库管理人员从13人降低到4－5人。这一系列的数据表明实施ERP后公司各部门运营效率都得到持续提高。同时，公司对市场需求和服务需求的响应速度也大大提升。
2、成本管理的飞跃
成本不仅仅是定价的依据，也是协调生产、采购材料的基础数据。由于原先的系统无法将物料和生产数据反映到财务系统中，财务部门也无法核算材料的实际消耗和费用分摊。因此，公司领导多年来一直希望能按实际成本法计算产品成本，但都无法实现。广哈通信的主营产品程控交换机，其电子元器件达数千个，物料清单BOM多达4层，在实施K/3以前企业一直采用标准成本法来计算产品的成本。
应用金蝶K/3的成本管理后，系统可以有效管理物料的消耗和报废，设备和人工的工时消耗，通过各类费用的归集和分滩，从而准确地计算出产品的实际成本。通过将实际成本与标准成本的比较，不断修改产品的各项标准成本值，从而使得企业的标准成本接近实际成本。广哈在成本核算上的实质性改变，使产品的成本计算更加真实和准确，这也有助于公司项目招标中能够快速报价。同时，公司年初编制的预算可以更加准确和全面。
3、财务业务一体化 实现企业快速决策
财务业务一体化的实现加强了财务部和业务部门的沟通，业务数据能够实时反映到财务体系中，大大简化了财务管理的工作，财务部门也能为业务部门提供更准确的业务分析数据和分析报表，从而强化仓库管理、降低了库存，减少企业在库存积压方面的运作资金。同时公司业务和财务数据的提取速度明显加快，决策层相当多的数据不需要依赖手工报表而由K/3系统直接提供。公司领导和财务部门可以随时察看公司的经营情况，多维度的统计和分析公司的销售、采购、库存、生产情况，以便及时根据市场的变化调整公司的产品结构、产品价格和营运策略，从而实现企业的快速决策。
在信息化建设的深入上，广哈通信将围绕ERP系统，开展周边数据整合和已有数据的挖掘工作。潘艾泉表示，希望籍此达到将公司整个管理流程连接在一起，做到信息共享，信息高保真，信息高效率；将来能够实现用数据管理，用数据决策的最终目的。
李博士回到公司后，已经在第一时间与同事分享了广哈通信的信息化体验，并认真研究了用户所反馈的问题和建议。
如何利用信息系统，让企业跳得更远更高，已是用户和供应商共同思索的新话题。
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